杂闻博客

企业3.0：做一个无边界的组织

                                      

　　很多组织的领导者或许都有这样的疑惑：为什么企业在刚刚成立时，每个员工都能努力投入，共同奋斗，而当企业壮大后，互相指责、推诿责任、明争暗斗的情况却不断发生？

边界的双刃剑

　　事实上，在那些刚刚成立、规模较小的组织中，创始人和第一代员工在执行多项任务时一般不考虑头衔、职责或组织级别，采取非正式的、连续和迅速的沟通方式。几乎每个人都知道公司如何运转而且将面临什么样的问题和机遇。

　　随着组织的成长，每个人的工作范围变得更加明确，而且受到更多的限制。人们不再每件事都做一点，而是开始专注于某个特定的领域，并发展该领域的专门技术。他们开始建立不同的部门、单位和区域，必要的沟通变得更加正式、人数更少、次数也更少。整个企业决策涉及的人也越来越少。

　　“组织边界”，必要而又自然地产生了。它们就像地板、天花板和墙一样确定了组织的结构，产生了组织所要求的级别、职能和心理上的尺度，形成了一个“有秩序”的组织。

　　然而，这些边界就像一把双刃剑，也可能会变得很危险。

　　人们受到工作级别和职责的限制，只关注自己职责内的专业知识，他们的知识面更狭窄了。更重要的是，他们失去了全局观，再也不能明白如何将不同的任务、活动和职责结合起来实现组织的全局目标。员工开始更多从自己的单位或工作组出发来考虑问题，他们倾向于强调自己都做了什么、对工作的评价和奖励如何，而不是看客户可能需要什么，现在的竞争环境怎么样。

　　由于边界变得更加僵硬，组织失去了弹性——当外界环境发生变化(或预期将要发生变化)时，失去了迅速而富有创造性的应变能力。高级经理从下级得到的信息越来越少——而只有下级才能够真正获得关于客户更真切和及时的资料。一线的工人开始怀疑在总部“象牙塔”内制定的决策。各职能部门相互指责对方的业绩，并展开了对稀缺资源的争夺。每个人都试图维护他们认为“正确”的事情，而不从全局出发去考虑有可能对整个组织最有利的事情。

无边界组织没有边界吗？

　　其实，一直以来组织都是有边界的：权力和影响的不同形成了不同等级间的垂直边界；人员分工的不同，形成了不同职能和领域间的水平边界；内部人员与外部人员工作的不同，形成了组织与供应商、客户、监管者的外部边界；文化差异、市场特征的不同，形成了不同场所、不同文化、不同市场间的地理边界。

　　但是，如果边界像地板、天花板和墙壁一样固定、僵硬，就会阻碍信息、创意、决策、人才、报酬等要素在组织中的自由流动，各种问题也会自然产生。

　　在垂直边界严密的组织中，一层层的审批过程会让决策时间变长，对市场环境的变化反应迟钝；员工可能会对薪酬、制度等问题感到不满而怨声载道；客户可能会因为没人倾听自己的声音而感到失望和愤怒。在水平边界混乱的组织中，部门间可能会为了保卫自己的权力和资源而相互纷争、消耗精力，甚至互相敌视；每个部门可能都会以实现自己职能范围内的局部目标为重，而无人重视整个组织的目标；每个人可能都在自己的专业领域内不断耕作，但最后需要客户自己将这些产品和服务进行整合……

　　很多人都知道，个人计算机是苹果公司首先推出的，但或许很少有人知道，最早开发者个人计算机的并非苹果公司，而是“复印”的代名词——施乐公司。

　　为什么施乐发明了世界上第一台PC，却让苹果占了先机呢？

　　1973年，施乐公司开发出了第一台使用鼠标的个人计算机，这比苹果公司推出首台产品的时间早了整整3年。然而，施乐公司研究中心的研究者们最终却没能说服公司的高层接受他们的创意，因为他们的创意跟复印机无关。受到垂直障碍阻挠的开发者们，很多带着所掌握的技术离开了施乐，来到了一家等级不那么严格的新公司，也就是后来的苹果公司的前身。

　　由于职责与权力的界定，让施乐研究中心的研究者们的行为受到了限制，而机会也被界定在了门外。

　　如果没有存在于上下级的垂直边界，施乐的决策者们或许能从下级中得到更多的市场信息，了解到个人计算机这一发明的价值，这样研发者们或许也不会出走。如果没有职能部门间的水平边界，组织中为保护各自的势力范围而互相埋怨、推诿责任的事情或许也不会发生。如果没有与供应商、客户间的外部边界，或许国美电器与厂商间的利益纷争不会愈演愈烈。如果没有不同地区、不同市场、不同文化形成的地理边界，或许全球本土化也不会那么难以实现。

　　所以，有人提出“无边界组织”的概念。

　　“无边界”并不是没有边界，不是要完全消除组织的边界，而是希望组织能够更有效地运转，不让边界成为固定、僵硬的地板、天花板和墙壁。无边界组织就是要让边界成为“隔膜”，既能保障组织的完整，又能使信息、创意、资源等要素能够快速而轻易地流通和转移。

　　无边界组织就是在边界的“有”与“无”之间找到平衡点——确定把边界设置在何处以及边界具有多大的可穿透性，让边界不再成为妨碍行动的坚硬障碍，反而充满弹性和柔韧性，才能够让组织重获活力。

穿透组织的藩篱

　　正像密歇根大学商业管理学院教授普拉哈拉德所解释的，无边界行为并不意味着要彻底消除所有的行政程序和规则，而是意味着要降低建立新的合作、学习以及生产方式时的痛苦程度，意味着要清除正式的组织结构强加给个体和团队的各种束缚。无边界指的是边界跨越，指的是以可透过的结构替代混凝土工事。

　　那么，如何让组织边界更具可穿透性呢？

　　曾经协助通用电气公司成为无边界组织典范的专家们认为，领导者可以通过四种强有力的杠杆——信息、权力、能力、报酬——进行调整。也就是说，信息既要在组织中充分流通，又要与客户、供应商等外部关系进行沟通；既要给予所有组织内部人员自主决策的权力，又要与商业伙伴形成合作的、分权的、协商的关系；既要帮助组织内部人员发展精明地利用信息和资源的技能和能力，又要培养客户、供应商的相应能力；既要在组织内部提供恰当的、有利于实现组织目标的共享激励，又要与商业伙伴实现互利、共赢。

　　当然，你也可以向成功地跨越边界的通用电气公司学习，采取“群策群力”的方法，进行有效地跨部门沟通与决策。更进一步，也可以参考科尔尼公司的研究成果“透明流程组织”，将跨部门沟通在组织机构上固定下来，形成一个常设和独立的，并具有一定权限的机构。你也可以像BP那样，采用“同事帮助”计划，克服组织内部合作的种种障碍，加强各部门之间的互助合作，实现企业真正的协同效应。

　　但是，需要明确的是，就像DJ要根据音乐的变化不断调整各种开关和滑杆，来确定低音和高音的强度一样，组织边界的布局也不是瞬间就能够完成的动作，而是一个持续的过程，是一种动态的管理。

挑战而非药方

　　然而，是否能够让组织具有可穿透性的关键，不在于要采用了什么样的方法和手段，而是要实现思维的转换。正如杰克·韦尔奇在1993年致股东的信中所说：“……人们似乎是被迫地在自己与他人之间铺上了隔层、垒起了墙壁……这些障碍束缚了我们，抑制了创造力，限制了想象力，浪费了时间，扼杀了梦想……”。

　　人们被动地选择了被边界所束缚。而只有选择主动地转变思维，跨越无形的、自我限制的内在障碍，跨越边界才能够成为可能。

　　但是，与边界相生的是职位、特权和安全感，跨越边界对某些人或许就意味着失去已经得到的权力和职位。于是，这些人几乎会下意识地做出决定——抵制变革。

　　所以，跨越边界并不是为组织高效经营而开出的一剂良方，而是对领导者的一个挑战。只有领导者首先转换思维，跨越最终的边界——存在于思想和灵魂的边界，并持续地给整个组织灌输紧迫感及对变革的要求，变革才可能成功。

案例一：通用电气的“群策群力”政策

　　几乎没有人否认，通用电气是世界上最成功的公司之一。
 
　　然而，其实所有通用电气公司的员工每天同样要面对其他组织都要面对的问题和挑战：如何提高利润和效率？如何使所有人的意见保持一致？如何保持领先的优势？如何吸引、开发和留住最好的人才？如何更好地利用技术？如何保持灵活的机制以便能抓住新的机会？

　　当然，并不是只有通用电气公司才能对上述问题做出答案，但通用电气之所以能成功，是因为它所做出的答案是大多数组织所缺乏的。这是一个已经根深蒂固的提出问题和解决问题的内部过程，其特点是快速、简单，并涉及最终执行决策的那些人。这个过程叫做“群策群力”。

什么是群策群力？

　　1981年，在杰克·韦尔奇接手了世界上最古老的公司之一——通用电气公司后，他遇到了一些严重的问题：分散化使“战略业务部门”激增——在它接管时已经超过了150个，强调财务分析和控制导致了多重领导、机构臃肿和官僚主义。为了重新打造一个世界上最成功的公司，他开始整顿、出售或者关闭那些在同类市场上并不是数一数二的业务，而在这个过程中，公司也裁掉了25%的员工。最后，通用电气的战略业务部门由原来的150个压缩到了13个，而且都是市场上数一数二的。当然，一系列的变革取得了积极的效果。

　　但是数年后，当杰克·韦尔奇参观了通用电气的家用电器园，就产品质量参差不齐、生产效率低下等问题与一些一线工人谈话后，却听到了这样的声音：“我们有很多想法，而且也知道需要做什么，但没有人听，没有人让我们去做。”而当询问经理为什么不让工人把想法付诸行动时，他听到的却是另一种声音：“我们没有时间。现在这里的经理只有两年前的一半多，而要做的事跟以前一样多。我们有很多行政问题需要回答，有许多表要填，有许多会要开。而且，不管什么时候，当我们想试一试某个想法的时候，都要通过太多人的同意。而在我们真正要开始实施之前，这个想法已经过时了。”

　　工人有想法却没有实施的权力，经理有权力却没有时间评价和批准这些想法。这是组织的瓶颈。虽然通用电气这台机器并没有因此而慢慢停下来，但离最佳状态还差得很远。

　　在回公司的飞机上，通用电气公司管理发展中心的负责人和韦尔奇都在思考着这些问题。“咱们找一种令工作暴露于系统之外的方法，”他们对对方说道，“就把这个过程叫‘群策群力’吧。”

　　实际上，“群策群力”是一个非常简单、直接的过程：几个跨职能或级别的经理和员工组成小组，提出企业中存在的严重问题，然后逐步提出建议，并在最后的决策会议上把这些建议交给高级主管。在开场白之后，主管当场对那些建议作出“行”或“不行”的决策，并授权给提出建议的人，让他们实施那些被批准的建议。之后，定期检查实施进度，以保证确实能够得到结果。

　　然而，这样一个简单的过程是怎样节约数亿美元的资金、创造数亿美元收入，改造了一个庞大的全球性组织的呢？为什么这样一个看似简单、普通的过程，却不能在自然而然地发生呢？

如何跨越边界？

　　因为组织在严格的等级、职能的划分中，形成了不同的边界。由于人们长期被限定在自己的边界范围内思考、行动，最终形成了固有的行为模式，而不会想到、也没有勇气去跨越边界。

　　而“群策群力”却试图在组织中建立一种全体成员平等的，无边界、无障碍的沟通环境，并通过这样的环境来凝聚组织的智慧。正像通用电气在推行“群策群力”之初，一个装配工人对管理人员所说的：“你知道，我在通用电气公司的十多年里，你们仅仅是用了我的手。其实你们还可以用我的大脑，而这并不需要额外的费用。”

　　然而，在最初实行“群策群力”的时候，大多数管理者都不习惯于在下属面前就某个问题立即做出决定，这对他们来说是一个巨大的挑战。而基层人员都不敢相信，自己可以在平时看起来很威严、很遥远，甚至有些吓人的高级长官面前提出自己的想法，并有权把这些建议付诸行动——只要自己愿意。

　　在随后一次次带有强制性的实施过程中，所有人慢慢都接受了这种形式，并形成了习惯。

　　那么，到底是怎样通过“群策群力”的过程解决问题的呢？我们可以看一下通用电气公司照明集团最早进行“群策群力”的例子。

　　1989年1月，在杰克·韦尔奇为实施“群策群力”政策而专门聘请的外部顾问的指引下，通用电气公司照明集团负责人确定了第一次“群策群力”会议要解决的问题——如何通过减少不必要的机构来加快产品开发速度。

　　这次会议由工程部副总裁(负责产品开发)、人力资源部副总裁和负责人力资源开发的人担任“项目经理”，参加会议的人由5个主要产品开发团队的成员组成，这些人本身也是跨职能的(分别来自工程、制造、市场、财务、采购等部门)。

　　在召开会议之前，所有参与者都收到了一份提前阅读的资料，包括几篇文章、“群策群力”的背景和5个团队各自的产品开发总结表等。

　　会议开始后，先由照明集团负责人通过一些财务和战略上的图表，指出了公司面临的主要挑战和机遇。随后，制造、市场和工程3个部门的副总裁开始分别介绍部门计划，以及这些计划是怎样与照明集团的总体战略结合在一起的。对于大多数参加会议的人来说，他们第一次拥有了对照明集团总的看法。为了激励他们进行讨论，问题都以“圆桌小组”的形式提出，这样就不用非要一个人来打破僵局了。

　　在激烈的讨论后，高级主管全部离开，只剩下产品开发团队的人。他们要进行头脑风暴，想出所有阻碍进程的事情，然后把各项内容进行分类，并按“发生的现实可能性”和“对新产品开发和工期质量的影响程度”进行排序。

　　在第二天的会议上，各个团队的部分成员要准备介绍他们最有意向的想法。同时，其他人要找出各团队的建议对各职能部门工作可能产生的影响。这会使一些建议统一起来，因为人们发现，在所有团队中，挡路的都是同样的机构障碍。然后，所有参与者一起讨论这些建议，找出重要的。

　　之后，高级主管们要返回会议室，由提出建议的人介绍建议，并再次讨论。在每个建议讨论结束时，主持会议的照明集团负责人都要做出“通过或不通过”的决策，然后，各组中的自愿者将有权实施这些建议。对于大多数参与者来说，这是令人惊骇的程序，几乎没有人相信这是真的。

　　这次会议中，照明集团的高级主管们得到了许多有意义的建议。比如，在会议期间，他们发现，每个新产品开发团队每个月都要花一半的时间，分别准备和召开同各个职能部门的评审会议，而不是进行新产品开发。当某人或某个团队建议将这些评审合并时，集团负责人马上就同意了。

　　会议结束后，高级主管们都感觉到，他们从参与者身上感受到了源源不断的力量。

有效的基本原理

　　为什么“群策群力”能够在企业管理中发挥巨大的威力呢？其实，这是因为在“群策群力”的过程中，每次提出具体业务问题的同时，还从5个方面帮助了组织的发展：关注“延伸性”、开发“系统思想”、鼓励横向思考、赋予真正的权力和责任、注入快速的周期变化并迅速制定决策。

　　关注“延伸性”。当组织目标定得很低时，人们会朝着目标更努力地工作。但是，当组织目标定得很高时，人们就不得不后退一步，从根本上重新想一想，工作应该如何进行。所以，“群策群力”的部分威力就在于，它能促使组织重新思考它要做什么。在这个过程中，所有人都能分享信息，进一步了解组织的目标。

　　开发“系统思想”。“群策群力”迫使人们采用系统的看法看待组织目标。没有哪个部门或企业单位能单靠自己的力量来实现它。改变一个计划可能会影响其他的计划，甚至可能有损于总的绩效。在这个过程中，人们不再局限于自己的范围内思考问题，而是能放开视野，站在组织的高度看待问题。

　　鼓励横向思考。一旦参与者有了变革的紧迫感，并开始看到当前的全局形势，他们就会乐于关注新的想法。除了产生想法，“群策群力”还促使人们对这些想法进行快速和至关重要的分析，以便选出那些值得继续探讨的点子。

　　赋予真正的权力和责任。通常，组织中很多人都有“如何用不同的方式工作”的想法，但从来没有实现过。通过“群策群力”，拥有想法的人可以被赋予权力，创造一种使想法变为行动和成果的文化。

　　注入快速的周期变化并迅速制定决策。由于“群策群力”要求每个主持会议的高级主管对于每一个建议，都要在会议中立即做出“行”或“不行”的决定，所以，这让组织做出决策的时间不再是几天、几周或几个月，而是几分钟。

工具一：透明流程组织——源自美国航天局的管理工具

　　航天控制中心是美国宇航局的中枢神经系统：它由组织中所有主要团队的精英分子组成，汇集了宇航局知识的精华。从飞船在烈焰中升天，到着陆停止运转，任务控制团队是整个任务的沟通和支持的中心枢纽，团队成员处理大量信息，并与支持团队和飞船宇航员持续保持沟通，确保在完成任务的一切环节中，作出明智、创新和及时的决定。

　　科尔尼公司借鉴美国宇航局的工作方法，创建了实现组织内部顺畅沟通、打破组织边界的管理新方法：透明流程组织(VPO)。

运营方式

　　VPO的核心是一个由各个业务部门的主要代表组成的单元，直接向最高管理层——CEO、公司董事会成员或负责采购、生产和销售等环节的整个增值流程的委员会成员。最重要的一点，在VPO框架下，每个业务单元的内部结构仍保持独立，也就是说，该模型可以应用到当前所有的管理和组织方法中，包括职能模型、业务结构模型、矩阵模型或网络模型(见图1)。

透明业务组织的建立分三个步骤进行：

　　1、聚集主要人员

　　众所周知，无论采用正式或非正式渠道，沟通对制定有力的决策都至关重要。视频会议、网上交流、电子邮件等多种沟通技术拉近了空间上的距离。虽然从技术层面上讲，沟通从没有像今天这样容易，但是事实上这些新的沟通手段却仍远远不能与实际的接触和沟通相提并论。面对面的沟通正是VPO方法的基础。各个业务单元和业务部门的主要成员被指派到VPO中心——相当于美国宇航局的航天控制中心，开展有效合作以完成管理任务，并最终实现协同效益。

　　代表人员采用轮岗的方式，其职责之一，是确保信息在其所在部门和VPO中心之间的顺畅流通。

　　轮岗期限一般为6个月到3年不等，视管理者任期和专长领域而定。就任期间，所有代表必须服从两重隶属关系：同时对原有部门和VPO中心领导负责。在返回原部门后，他们还必须承担起部门内部文化变革代表的责任，在部门内部培养员工对企业目标的强烈使命感。

　　2、创造一个动态的规划流程

　　在VPO框架下，原本按部就班、以会议为基础的流程被一个动态规划流程所取代，具体分四个步骤：

　　获取信息：传统规划系统在进行信息总结时，能够比较全面地覆盖各业务职能内部可以通过正式途径获得的信息。但是，所有经理人都知道，从正式来源得到的信息都只能说明一部分问题。职能部门人员可以观察到真实的趋势，但外部人员要准确描述这些趋势，就必须近距离地进行了解。举例来说，营销部门的规划者可能感到市场低迷，但却未必来得及把这个“感觉”反映到正式的公司预测上来。

　　这些非正式信息的宝贵内容对于VPO团队具有极高的价值。但要顺利地获得这些信息，VPO代表就必须与原部门保持密切联系，而且根据礼尚往来的原则，还要从VPO中心向各个部门相应地反馈一些有关信息。

　　制定计划：在获得必要信息后，VPO团队还要对信息进行整合，建立一个跨越内部界限的全面图景。要对工作任务和职责按规模和重要性进行排序。一旦限制因素、不符合实际的预测或利润等关键问题确定，VPO团队就应该结合预期需求对需要投入的资源进行衡量，从而评估该问题发生的可行性。举例来说，长期问题往往要靠资源方案来解决，如通过投入资金来扩大产能；而短期任务要解决的则是需求方面的问题，如设定某一时期的产品销售额度。

　　实施计划：在制定了切实可行的计划后，VPO团队将把有关措施传达到所有的相关部门和业务单元。部门负责人将负责计划实施，并向VPO团队汇报实施成果。为了取得更多的支持，应该把实施过程纳入部门的绩效指标中。

　　检验成果：反馈是一个持续的过程。部门代表负责对计划实施所产生的影响进行持续监督，包括对生产量、生产延误、及时交货和其它业绩衡量指标的影响，并对综合成果进行评估。通过实验总结和实时反馈，VPO团队将持续地进行自我角色调整，并最终成为自我学习型组织和强大核心职能的典范。

　　3、分配权限

　　领先VPO公司认识到授予VPO团队决策权具有重要意义。经过授权，团队必须参照既定财务额度，对预期需求和现有资源的平衡情况制定相关决策。举个例子，某大型行业公司的VPO团队有权决定投资资金为50万美元以下的项目，或对产品的最终成本作5美元以下的调整。对于超出上述财务额度的决策，则必须提交负责该流程的委员会批准。

　　为了确保VPO组织的公平性、所作决策符合实际情况，团队必须遵守一系列明确、客观的规定。这些规定由团队制定，在必要时进行修改，不仅为获取信息、识别预测需求与现有资源间的不平衡关系提供指导方针，而且对调节需求和资源的备选措施进行评估。最重要的是，这些规定将在团队内部建立一个内部权力结构。

　　一般情况下，通过执行决策规定可以得到明确的结果。但对于VPO团队无法解决的冲突，应提交委员会。这时拒绝接受处理结果的业务部门代表提出申辩理由，申辩成功时可能对规定进行修改。

实现目标

　　透明流程组织成功的关键之一在于参与。为了确保VPO框架获得广泛支持，公司必须从第一天起，就期待所有业务部门的参与。在理想情况下，VPO团队应该由大约30名来自采购、生产、销售、物流和财务部门的代表人员组成。为了保证各个部门不至于流失太多主要员工，每个部门提供的专家和有发展潜力的员工均限制在一名。

　　VPO是建立在现有组织模型之上，因此公司无需耗费过多的时间开展协调。实际上，从决定实施透明流程组织到VPO中心开始运行，所需要的时间大约为1年(见图2)。为了进一步体现VPO框架的重要性，VPO办公室的地点应该选在靠近董事会会议室的位置。

　　在VPO中心建立、定义并确定相关流程后，就应该考虑支持系统的问题了。引进最先进的决策支持系统、远程电话会议和网络会议软件，在给整个公司带来收益的同时，还可以进一步加强VPO中心对信息和情境的知晓度。

　　在不久的将来，透明流程组织必定会引导公司取得商务对商务(B2B)合作模式的新突破。今天，各公司通过利用B2B方式消除沟通障碍，可以解决需求规划中出现的效率低下问题。可惜的是，仅靠B2B合作往往只会加快失真信息的交流。在我们的愿景中，制造商不仅帮助供应商加入其B2B平台，进一步协助他们建立起相似的VPO中心。最终的结果是在VPO—B2B模式的支持下，实现真正的供应链整合。

案例二：在BP进行“同事帮助”

　　BP(英国石油公司)在100多个国家开展业务，是个全球性的大公司。在过去的10年间，BP的管理者通过在公司内部大张旗鼓地开展“同事帮助”计划，将这个石油和天然气巨人由一个个人的集合体转变为一个合作型组织，与之相伴的是，效率和收入的大幅提高以及成本的大幅降低。

同事如何帮助？

　　正如BP所有的业务单元经理一样，戴维——BP在埃及的天然气业务单元经理——有两份工作任务。作为其业务单元的领导，他负责损益表、资产负债表、资本支出等。这些在他与他的上司签定的个人年度业绩合同中都有详细规定。同时，戴维参加许多跨单元的知识共享活动，这些活动将花掉他15%～20%的时间。

　　为了确保他的跨单元活动不会影响他达到杰出的单元业绩目标，戴维必须合理安排他的时间和精力。这意味着需要不断地自我监控，确保跨单元活动有实际的、重要的业务目的。涉及知识共享的人所做的无非是这几方面工作：联系、合作、给予、索取。戴维在“同事”中合作，他是团队的协调者，负责召开会议，对如何分配资本和达到生产目标等棘手的问题，促使成员达成一致。

　　戴维联系公司不同单元的人。例如，他接到A工程师的电话，要求联系B工程师，希望B工程师能提供建议和帮助，以解决技术和战略上的难题。去年，他和他的伙伴促成了大约20起这样的业务单元之间的“同事帮助”。

　　戴维从其他业务单元获取意见。去年，他的业务单元获益于大约10个“同事帮助”，世界各地的人们对诸如市场计划等问题提供具体意见。

　　“这里的模式是思想开放的市场。”戴维说，“人们习惯于直接寻求真正的专家意见，而不是去中心和那里的官员打交道。你可以走捷径去说：‘我需要帮助。你有空吗？’这是BP期望和鼓励的。”

　　这就是BP有名的“同事帮助”流程，在这个流程里，一个业务单元的经理人和工程师能够向其它业务单元寻求帮助，其中包括专门技术上的帮助以及提供问题解决方案和意见。每个业务单元的工程师都会花费大约5%的工作时间来帮助其它部门的同事。这个同事帮助计划是由几个像视频会议这样的网络管理系统支持的，也通过戴维这样的高层经理来辅助完成。另外，在BP，资源分配的责任原来是由一个专门的部门负责，现在交给了一个由各个业务单元的负责人组成的团队来负责。这就有效避免了各个业务单元在资源问题上各自为政，互相争夺，大家都能站在公司全局的角度考虑问题，尽可能实现资源的最优分配。

合作的力量

　　BP的管理带来了显著的结果。比如，通过内部方法交流，公司的运营成本大大降低。一个位于美国的业务分部希望能够降低运营成本，这个分部的负责人向其它分部的专家请教解决问题的办法，他从BP在英国和爱尔兰的分部专家那里得到了好主意，结果使这个美国分部的运营成本降低了20%。

　　实现决策优化是是同事帮助计划带来的第二个好处。一个业务单元希望购买油轮，但该业务单元缺乏对油轮有了解的专家。通过和另外一个业务单元6名油轮管理专家进行会议沟通，这个业务单元放弃了原来计划购买的三艘油轮，而购买了专家建议的三艘。

　　收入增加：在20世纪90年代后期，亨特是BP石化业务单元的经理，负责在中国西部设计和建造一座价值2亿美元的醋酸厂。该公司是和中国石化(6.74,0.21,3.22%)公司合资的。将这样一个工厂设在如此遥远的地方很复杂，使得这项任务相对有些冒险。所以亨特向世界各地的BP生产单位寻求专家意见。在30个月内，大约75人从不同地方飞至中国西部参观，短则一天长则数周。他们在技术、法律、税务、安全、会计和财务等方面给予建议。亨特说，由于同事帮助，这个工程项目在预算范围内按时完成。工厂按时开始生产，运作几个月即打开了市场。亨特说道：“我们需要专家意见。在我们组织内，它通常是一个长途电话。”

　　产生思想创新：来自BP 15个业务单元的经理人聚集在一起，通过头脑风暴的方式，提出了150个创新思想。最后，BP从集体行动中获益：依靠其同事帮助计划，BP提前完成了对美国Amoco Corp.公司的收购，紧接着，又收购了大西洋(6.85,-0.06,-0.87%)富田公司(Atlantic Richfield Co.)。

用“杠杆”撬动边界

　　任何改变都不是一蹴而就的，BP也是如此。BP的“同事帮助”计划起源于上世纪90年代，在最初的阶段，也遭到了业务单元经理甚至员工的反对。但不久，随着一些恰当程序在团体内部的制度化，业务单元经理们渐渐变得理智。他们开始看到合作的益处——利用其他单元的知识和技能的机会，合作变得越来越顺畅。在这个过程中，BP对招聘、提升和激励体系的调整和革新措施起到了重要的作用。

　　在BP，经理人们被置于一个360度反馈系统中，反馈中就包括由同事提供的反馈信息。那些不能在组织中进行有效合作的经理人，其职位的升迁将受到一定影响。高层经理们也都密切关注业务单元经理们与外界交流的程度，当发现他们不能从外界寻求足够的帮助，高层经理们就会加以干涉。

　　另一个基本的杠杆是雇佣制度——雇佣那些天生喜欢交流和寻求帮助的人。参加BP面试的员工常常被问到这样一个问题：“在以前的工作中，你碰到过的阻碍你高质量工作的障碍是什么？你是如何克服的？”BP希望找到那些喜欢寻找帮助、愿意和别人交流的人，而不是那些喜欢单枪匹马面对问题、想当英雄的人。

　　另外，发放给高级经理人的奖金中，30%至50%的份额是浮动的，将随着公司整体表现的好坏决定颁发与否。自然地，BP的管理者会随着公司的发展调整这些策略，但是通过企业内部合作创造附加价值的思想，一直是公司组织模式的核心。

工具二：无边界组织的四个障碍

第一个障碍：不愿意从他人身上获得帮助

　　因为某些原因，某个业务单元的员工可能不想帮助其他业务单元的员工。有时是因为某个业务单元的人希望自己解决问题，在一些正式或非正式的激励体系里，对个人英雄行为的激励比对合作的激励更多些。而在另外的情况下，一些员工只是简单地认为别人不能带给他们什么，这些人有一种偏见，对团队外部的创新和知识都一概拒绝。

　　适当调整雇佣和提升体系对解决这个问题很有帮助。雇佣喜欢交流、乐于寻求帮助的人，将在很大程度上降低这种组织偏见。另一方面，在员工升迁体系上，提升那些乐于合作的人，将在组织内部培养合作的氛围。

第二个障碍：找不到专家

　　即使员工希望从别人身上获得帮助，他们也可能找不到能够帮助他们的人。公司里有个人知道某个问题的答案，但是需要这个答案的人，却不知他在什么地方。

　　数据库和搜索系统可以解决这个问题，在很多管理咨询公司里，咨询师将其完成的文件上传到数据库，那么公司其他人就可以搜索到这个文件并找到制作文件的人。另一个帮助人们找到专家的方法是，创造透明标准体系。荷兰的Ispat International N.V.公司是世界上最大的钢铁企业之一，它有一个公开的运营成本标准，允许公司经理人们比较各个业务单元间的运营成本。比如一个业务单元的经理人发现其运营成本比其他业务单元高，就可以联系这个业务单元，寻求相应的帮助。

第三个障碍：不愿意提供帮助

　　某些问题源于一些专家不愿意给别人提供帮助。不同业务单元间的竞争导致人们不愿意合作。当两个业务单元向同一个市场出售产品，并且试图发展相似的技术，人们帮助这样的对手时就会比较犹豫。荒谬的是，过去10年里人们对业务单元绩效的强调使这个问题更加严重。当一个员工处于绩效的压力下，他会感觉他没有时间去帮助别人，或者他对别人的问题就根本不再关心。

　　不喜欢提供帮助在很多投资银行里是很严重的问题，那里的银行家们只是牢牢抓住自己的机会不放手。当John Mack上世纪90年代接管摩根斯坦利的时候，他创造了一个更加合作的文化，并改变了员工的提升标准。“孤独之星”——那些业绩优异但不愿意帮助他人的人，将不会被提升。

　　要想在管理之路上发展，摩根斯坦利的银行家们不得不调整自己的行为方式：不但个人业绩要好，还要对他人有所贡献。管理层设定了一个360度的考核程序，经理人对其他部门的贡献将得到同事和下属的评估。毫无疑问，员工的行为发生了改变：合作在公司内部变得非常流行。

第四个障碍：不能合作或交流知识

　　一些人可以一起工作，但是不愿意交流他们各自所知道的知识，这是“陌生”所造成的问题。不同知识背景的人相互交流会比较困难，叙述的人难以描述清楚其内容，而听者发现问题又难以理解。传达这样专业的问题不仅耗时也耗力。

　　当两个团队发展出比较强的专业关系时，这样的问题会比较容易解决。在这样的状况下，他们比较容易发展出一个共享的知识框架，每个团队都更容易理解另一个团队的专有术语和难以解释的概念。如果缺少这样的关系，陌生人之间就会难以有效合作。

　　要解决这样的问题，管理者可以尝试建立不同业务单元雇员之间的联系。一个有效的办法就是轮岗。被忽然派遣到其他部门工作的员工往往会同该部门的员工产生密切的联系。当他返回其原来的岗位时，这样的联系对于跨部门的合作是非常重要的。

　　(本文节选自《史隆管理评论》)

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【作者: 巴比诺】【访问统计:】【2006年11月6日 星期一 22:38】【 加入博采】【打印】